大口徑方管新聞動態：機構改革和板塊整合僅僅完成了企業自身“骨架”的搭建，而要讓企業真正釋放生產力，關鍵還要在于通過建立健全干部職工隊伍，激發企業活力。

    市場經濟的主要特征是競爭性、開放性、公平性，并強調以競爭、開放、公平和速度、質量、成本、效率等市場要素追求效益最大化。

    從2015年開始，窯街煤電建立和完善了一套針對管理人員能上能下的人事制度、職工能進能出的用工制度、收入能增能減的分配制度。企業選拔包括中層管理人員、業務主管和區隊長在內的各級管理人員，基本實現了競爭上崗、擇優選聘，2017年，企業公開選聘管理人員13批79人，并通過內部退養、輪崗分流、停薪留職和協議中斷勞動關系等途徑，對企業富余勞動力進行分流，職工人數由2012年末的1.5萬多人減少到2017年的1.2萬余人。

    從高層管理機構到中層業務板塊，再到基層工作人員，窯街煤電在2015年到2017年的3年時間內去粗取精，完成了企業自身的一次“大減肥”“大換血”，甩掉了低能、低效，鞏固了高產、高效。據統計，通過精簡機構、人員，企業內部機構和職數下降超過10%，僅此一項每年就為企業節約管理成本1億多元。

    在此基礎上，窯街煤電按照“分包經營、分塊重組、分兵突圍”措施，取消中層管理人員年薪制，推行班子、職工層層經營承包和中層管理人員經營承包風險抵押制度，向各子公司下放11項自主經營決策權，并實行內部模擬法人，激發了企業內生動力和適應市場、參與市場的競爭力，企業職工從上到下掀起了一場節約成本、技術革新、提質增效的熱潮。

    謝勇是海石灣煤礦的一名電氣工程師，他告訴記者，改革各項措施落實以來，職工的責任心、自信心都有很大提升，能夠把自己的命運與企業聯系在一起，帶來成本下降、工作效率的提高。“比如，以前的維修材料稍有損耗就會更換，如今材料管理更加嚴格，就連領取螺絲、彈簧墊等小零件都是按個數領。”

    此外，企業還專門制定了物資回收管理辦法，鼓勵職工回收器械，并給予相應獎勵，謝勇說，僅他所在的工作隊材料費就由原來每年的20多萬元降低到了5萬元。加上他和同事自主研發的實訓設備，能讓新員工在不損壞主要設備的前提下“練手”，每年能節省幾十萬元的成本。

   外部市場不景氣、生產效率低下、管理方式陳舊，老國企多年來積累的種種弊端被重新思考之后，一場挽救企業的改革在企業內部推行起來。

    “集約化、扁平化、專業化的組織機構是當前現代企業應有的管理制度。”談及老煤企的改革方向，窯街煤電集團有限公司總經理張炳忠告訴記者。從2015年開始，窯街煤電將改革的重點落在了機關機構和業務板塊整合上，大力推行精簡管理機構、提高生產效率。

    據了解，在機關機構整合方面，窯街煤電以精簡高效的機構改革為出發點，按需設崗、按崗聘用，精簡職能部門，減少管理層次，通過壓縮管理層級和幅度，使企業兩級機關部室由2015年初改革前的146個減少到目前的101個，從而建立起了精干高效、運轉協調、規范有序、適應企業發展的管理體制。

    在業務板塊整合方面，窯街煤電將企業內8個主要物業板塊、17個獨立核算單位進行整合，將集團管理層級控制在三個層級以內，集團法人層級控制在兩個層級以內，形成一個單位幾塊牌子、一套班子、一個機關，合署辦公、分別核算，獨立運行、抱團取暖的局面。“通過板塊整合，在減少企業管理開支的基礎上，還整合了相關單位在人才、管理、技術、裝備等方面的優勢，提高企業生產效率。”張炳忠說。